“人是医院里最重要的资源，医院为员工想得更远，员工才能为医院做的更远，在华西二院，我们提出的人才培养体系是以核心人才为灵魂、通用人才为基础、稀缺人才为推力、辅助人才为补充，形成有机统一的体系。”11月14日，在由健康时报、北京大学医学人文学院、四川大学华西第二医院联合主办的“2020医院品牌建设训练营”成都站上，四川大学华西第二医院院长刘瀚旻分享了华西二院在基于全生命周期的妇幼医院人力资源管理上的规划与经验。
现状：医院员工的职业定位与规划并不清晰
“华西二院人力培养的规则和流程还是存在不太合理的地方，对员工的职业规划和发展定位的政策性引领还不够。”刘瀚旻院长表示，例如对青年医生、骨干医师和临床专家工作需求的平衡没有掌握好，青年医生面临快速启蒙与循规等待的矛盾、骨干专家面临临床与科研之间的矛盾、成为大家的临床专家面临培养新人与自身职业生涯晚期生存的矛盾；此外，对临床型人才或研究型人才的经济或政策杠杆诱导做得不足，临床型专家和研究型专家被迫在同一个平台上相互竞争。
“我们的专业团队和带头人之间，没有一个很好的支撑。专业团队的形成仅靠带头人的个人魅力，形成以后没有规矩也没有格局，所以很容易造成：在带头人的引领下，学科可以迅速走到全院乃至全国的前列，然而学科带头人一旦退休，学科水平就会呈现断崖式下降。”刘瀚旻表示，出现这种问题并不一定是学科带头人的问题，根本原因在于医院没有给这个学科团队树立好的规矩和格局。
刘瀚旻院长介绍，为解决这些问题，华西二院打造了全国首个基于胜任力模型的覆盖各系列各层级人员的全生命周期职业生涯规划项目“筑浪”，从职业、战略（管理）、行文（情商）三个维度着手，重点培养员工三个方面的能力：一是素养，即医院文化、人文素养、国学素养和传统文化；二是能力，譬如员工初入医院时要有学习能力，工作一段时期后，要学会沟通协调和危机处理能力，成为医院中层后，团队建设和危机处理能力应得到有序的提升等；三是知识，除专业知识外，员工也需要掌握公共知识、文化知识和党建知识。
规划：不同职业时期胜任力培养重点也不同
刘瀚旻院长将员工的职业生涯分成了多个时期：探索期、收获期、归巢期。在不同时期，胜任力培养的目标也是不一样的。
“在探索期，也就是刚刚进入医院的时候，我们希望他们能够尽快认知到职业发展的方向；在工作的第二个五年，员工需要通过前期的积累确定他的发展方向和规划，同时逐步成为业务骨干；到了第三个五年的，希望他能够从业务骨干发展为学科和团队带头人以及医院中层；到了收获期，通过之前合理的分化和分轨制培养，他们最终会名医大家、科研大家或管理大家；到了归巢期，也就是退休前期，他们能够保持专业兴趣，变成‘伯乐’来成就学科。”刘瀚旻院长表示。
相比临床人才，研究型人才成为高峰人才的时间要相对滞后一些，通过阶梯形精准化科研人才的培育，实现从专职博士后到高端人才的孵育计划的整体实践，成为高峰人才后，医院还有更加精准的基于个人的“院士养成计划” “杰青养成计划”“长江养成计划”等，来实现员工的奋斗目标。
对于临近退休期的专家，刘瀚旻院长认为，一方面要适度地维持他们的绩效，另一方面则是要思考如何帮助老专家们更好地把他建造起来的学科延续下去，如何更好地让接班人接手学科。“医院应该给他们足够的平台和位置，我们打造的最重要的是‘伯乐计划’。对临近退休的专家们，除了要满足他们日常工作的延续，更重要的是通过绩效的引导，去帮助他们成为一个‘伯乐’，让他们发现能够实现学术延续的‘千里马’，这样他们才有更好的职业满足感和归属感。”刘瀚旻院长表示，此外，老专家对年轻医生的督导，其实也是华西富有的人文关怀的体现，伯乐计划让老有所为、青有所望，医院学科的发展才能更好地延续。 （健康时报记者 李超然）
现状：医院员工的职业定位与规划并不清晰
“华西二院人力培养的规则和流程还是存在不太合理的地方，对员工的职业规划和发展定位的政策性引领还不够。”刘瀚旻院长表示，例如对青年医生、骨干医师和临床专家工作需求的平衡没有掌握好，青年医生面临快速启蒙与循规等待的矛盾、骨干专家面临临床与科研之间的矛盾、成为大家的临床专家面临培养新人与自身职业生涯晚期生存的矛盾；此外，对临床型人才或研究型人才的经济或政策杠杆诱导做得不足，临床型专家和研究型专家被迫在同一个平台上相互竞争。
“我们的专业团队和带头人之间，没有一个很好的支撑。专业团队的形成仅靠带头人的个人魅力，形成以后没有规矩也没有格局，所以很容易造成：在带头人的引领下，学科可以迅速走到全院乃至全国的前列，然而学科带头人一旦退休，学科水平就会呈现断崖式下降。”刘瀚旻表示，出现这种问题并不一定是学科带头人的问题，根本原因在于医院没有给这个学科团队树立好的规矩和格局。
刘瀚旻院长介绍，为解决这些问题，华西二院打造了全国首个基于胜任力模型的覆盖各系列各层级人员的全生命周期职业生涯规划项目“筑浪”，从职业、战略（管理）、行文（情商）三个维度着手，重点培养员工三个方面的能力：一是素养，即医院文化、人文素养、国学素养和传统文化；二是能力，譬如员工初入医院时要有学习能力，工作一段时期后，要学会沟通协调和危机处理能力，成为医院中层后，团队建设和危机处理能力应得到有序的提升等；三是知识，除专业知识外，员工也需要掌握公共知识、文化知识和党建知识。
规划：不同职业时期胜任力培养重点也不同
刘瀚旻院长将员工的职业生涯分成了多个时期：探索期、收获期、归巢期。在不同时期，胜任力培养的目标也是不一样的。
“在探索期，也就是刚刚进入医院的时候，我们希望他们能够尽快认知到职业发展的方向；在工作的第二个五年，员工需要通过前期的积累确定他的发展方向和规划，同时逐步成为业务骨干；到了第三个五年的，希望他能够从业务骨干发展为学科和团队带头人以及医院中层；到了收获期，通过之前合理的分化和分轨制培养，他们最终会名医大家、科研大家或管理大家；到了归巢期，也就是退休前期，他们能够保持专业兴趣，变成‘伯乐’来成就学科。”刘瀚旻院长表示。
相比临床人才，研究型人才成为高峰人才的时间要相对滞后一些，通过阶梯形精准化科研人才的培育，实现从专职博士后到高端人才的孵育计划的整体实践，成为高峰人才后，医院还有更加精准的基于个人的“院士养成计划” “杰青养成计划”“长江养成计划”等，来实现员工的奋斗目标。
对于临近退休期的专家，刘瀚旻院长认为，一方面要适度地维持他们的绩效，另一方面则是要思考如何帮助老专家们更好地把他建造起来的学科延续下去，如何更好地让接班人接手学科。“医院应该给他们足够的平台和位置，我们打造的最重要的是‘伯乐计划’。对临近退休的专家们，除了要满足他们日常工作的延续，更重要的是通过绩效的引导，去帮助他们成为一个‘伯乐’，让他们发现能够实现学术延续的‘千里马’，这样他们才有更好的职业满足感和归属感。”刘瀚旻院长表示，此外，老专家对年轻医生的督导，其实也是华西富有的人文关怀的体现，伯乐计划让老有所为、青有所望，医院学科的发展才能更好地延续。 （健康时报记者 李超然）
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