要说医院是个小社会，估计没人会反对，那医院管理最重要的是什么呢?“我觉得是做好服务。”作为国内单体面积最大医院的温州医科大学附属第一医院院长陈肖鸣，是一位浑身散发着哲学气息的勤勉之人，在他看来做好服务是医院成败的关键，而如何提升医院服务，除了学习外，他认为就是要结合医院的具体情况，走温医特色道路。

　　信息化服务

　　可以借力使力

　　2010年7月，陈肖鸣走马上任温医一院院长后，做的第一件事情就是改善服务。去大医院看病，最难的是挂号。华西医院号称国内医疗机构的巨无霸，服务管理很有名气，很早就有了自助挂号，陈肖鸣七月上任，八月就去华西考察，回来后他还根据自己医院的具体情况，自主研发设计自助挂号系统。不仅要学，还要会用。陈肖鸣并没有自购大批的自助挂号机，而是选择了与银行合作，现在医院大厅、门诊、病房等区域摆放的260台自助服务机都是由六家银行免费提供的。“别人成功了你就要学，但不能一成不变，要善于取长补短。” 陈肖鸣如是说道。

　　后来也有人建议大力推行“网上预约”，可在分析了自己医院的病人群体后，陈肖鸣改推“电话预约”。原来，温医一院一直担负着浙南闽东北地区两千万人医疗及危重疑难病症救治任务，这里的农民患者多，会上网、常上网的不多，打电话对他们来说最便捷。那是不是要招纳大批电话接听员呢?当然不是。陈肖鸣发扬了一贯“借力使力”的优良作风，联系了公共服务平台114、12580，这样一来患者预约方便了，大街小巷也有了这些公共服务平台主动给他们做的广告宣传。按照陈肖鸣的话说，“一个人能做的毕竟有限，要联合社会力量，共同来做好这个事情。”

　　人才培养

　　瞄准国际巨头

　　“这么大的规模摆在那里，机器设备也都是一流的，但不能徒有其表，要抓技术，重管理。”陈肖鸣一直在琢磨着如何“人才强院”。首先是设立国际交流合作处，将温医一院原来个体的、零散的国际交流合作做成整体的、联合的。过去二尖瓣狭窄的治疗方法是换瓣膜，现在是修补，陈肖鸣就请来加拿大皇家外科学院院士，曾完成世界上第一例无体外循环、无心跳状态下人工心脏瓣膜植入术，世界第二例微创瓣膜重置术的叶箭，也是温医的毕业生，温医一院曾经的员工。如此，医院一年心脏手术增加了100例，还都是高难度的。2010年10月医院与加拿大温哥华省立医院签约，共同成立了中加联合心脏中心。

　　为了把医院建成有利于人才培养的平台， 2010年，陈肖鸣聘请瑞典隆德大学王向东教授担任温医一院院长顾问、内科学教授，并负责筹建转化医学研究院。到2011年9月，由国际转化医学学会(ISTM)、温医、温医一院转化医学研究院共同参与的转化医学联合博士培养项目正式在温医一院开班。“已开展的‘英才计划’、即将开展的‘百名优秀硕士博士送国外’都是为医院的未来储备人才，以保证医院稳定发展”。谈到未来人才培养规划，陈肖鸣信心满满。

　　院内管理

　　靠建立机制

　　管理要走信息化道路，通过信息化将管理秩序化。可医院里最难的是怎么来量化工作人员的付出，比如开脑手术和开胃手术，很难说哪个权重多。于是，陈肖鸣就将美国哈佛大学医学院的权重评价系统引进来，这样工作量的比较就有了标准。另外，他们还借用台湾的奖金管理办法，并根据自己医院的具体情况做出改良。“这个人为什么不成长，科室为什么不发展，医院为什么这个样子，这是我每天都在思考的。” 陈肖鸣每天都在学习、思考，在他看来，“世界是多维的，很多时候遇事难解，是思维受限。”

　　说起院内管理，陈肖鸣认为，能够从机制上解决就用机制，不用权力。他给记者举了个例子，“很多护士希望到门诊上班，不想上夜班，如果都来说情，很不好管理，所以我们把护士分为一线护士、二线护士，在待遇上区别开来，这样护士就会自己权衡。管理是要解决一批人的问题，而不是一个人的问题，公平、规范，是我的追求。”