(健康时报记者 徐婷婷 王艾冰)国家三级公立医院绩效考核是国家层面的一次大考，是真正的“国考”。国家卫生健康委卫生发展研究中心副主任付强告诉记者，我们热心的这样的一个话题就是绩效考核。A和A+还有A++加在一起大概占到前10%，约 230多家医院。按照这样的指标体系考核应该是成绩最好的。
付强认为， “国考” 能够在一定程度上反映医院整体的绩效管理和绩效运行状态。同时成绩并不是唯一的目标，不排除说排名不是很靠前的医院就做得很好。大家要有一个开放和包容的心态，这个心态更重要。
北京大学第三医院党委书记金昌晓：将术前平均住院日降到1.4天
“在2018年我提出了一个叫对标的概念，对标的主要是三个医院，第一个医院是北京的协和医院，第二个医院是华西医院，第三个医院是中山医院。然后我们也很荣幸地看到了本次国考三院排到第四”。 北京大学第三医院党委书记金昌晓告诉记者。
“最近我们骨科的主任问了我一个问题，你知道现在三院的骨科的平均住院日多少?我们骨科的平均住院日现在已经降到了六天，然后术前平均住院日已经降到了1.4天，我想这样的成绩实际上是体现了一个医院就医疗质量安全，包括整体流程的改造”，金昌晓说。
北京大学第三医院有些数据在国内比较领先的位置，其中一个就是平均住院日，术前平均住院日只有1.56天。金昌晓分享，“我从2003年开始就做副院长管医院的信息化建设。经常有人会问我，每年投入大概有两三千万的医院信息化，你的产出在哪儿?开始的时候我确实很懵，突然我有一天就想清楚了，在医院的整个的过程中，我们的信息化使得我们平均住院日从我们的1996年开始，22.1天降到了5到6天的时候，会发现信息化在这里的作用”。
1996年时，新加坡平均住院五六天，我们要20多天，我们怎么样去改?金昌晓指出，在1996年开始从内科开始做平均住院日，先定出标准，通过与国内外顶尖医院和顶尖学科做比对，去找这个方面的差距，然后给各个科室定标准，你要压缩的空间到底应该在哪儿?
在2016年以后，我们医院其实全院定的平均日就是七天左右，首先就是像会诊，另外术前的等候时间我们已经降低到两天以内。例如通过这样老年内科跟骨科、普通外科，或者运动医学去做更好的联合会诊，并且在这个基础上提供更好的一些技术上的支撑。
第二就是检查预约的时间，比如说骨科运动医学科尽管有八台核磁，预约的时间还是比较长，所以后来怎么做?早晨的八点到下午的六点半，我们做门诊的预约；从下午六点半到九点半去做病房的病人，这些很年轻的病人安排到晚上九点以后，年龄比较大的住院患者尽可能给安排到六点半。
另外，三院空间比较小，在去年我们只有61个手术间，于是提出了一个叫以时间换空间的概念，就希望能够把礼拜六礼拜天的时间给用好，然后让大家能够，包括病人，病人家属，护理各方面都应该更好的一个服务术后病人。在这个基础上对一些考核的指标进行相应的一些调整。例如日间手术能够提高效率，去年的76000台手术，大概是1.8万台手术是日间的手术，占了23.6%。
中日友好医院副院长丁晶宏：绩效考核打破“大锅饭”
“我们医院作为一个年轻的医院，到今天刚刚36年的一个发展历程。医院发展到现在，现在是有2000张床位，4000个在职的员工” 中日友好医院副院长丁晶宏告诉记者，实际上要实现医院的高质量发展不是一日之功，绩效改革也不是一蹴而就，我们是一步步获得了“国考” A+的好成绩。
“我们的故事实际上是开始于2015年，也就是在国考之前，在2015年的时候，中日医院所有的指标，几乎所有的指标都是在后三位，我们的医疗效率是偏低的，运营成本是高的，整个信息系统是做不到共享互通的，缺少领衔的学科和，也缺乏完善成熟的管理体系，稍不留意，我们的成本就会高过百分之百，出现亏损的情况” 丁晶宏说。
所以，在2015年就开始运筹绩效为先导的医院精细化的管理，就是国考的前身，当时叫经济管理的绩效考评。丁晶宏说，“们我是对逐一的，逐方面的，逐指标的做分析，是找出我们的短板所在”。
丁晶宏认为，在这一切的背后，绩效改革成为了指挥棒和助推器。好的制度指向好的行为。首先要建立一个正确的义利观，作为公立医院肯定要是义字当头，也就是说必须保持我们医院的公益性，但重要的是怎么论功行赏，利为义去，医护人员的收入跟成长机会是可预期的，这样我们才能行之长远。
“当时我们面临的工作难点就是绩效单元，绩效分配单元由119个单元变成了300多个。有78%的数据只能到科，不能到人”。丁晶宏说，所以，定下的目标探索基于主诊医师下的和护理垂直管理下的绩效管理体系。我们定的目标是绩效分配要到组到人。开始了一系列的利用信息为先导的，绩效为导向的精细化运营的管理项目。在同一科室的内部绩效差异可以达到三倍以上，初步打破了大锅饭，医护职工的离职倾向从当初的18%降到了不到2%
北京友谊医院副院长：“国考”作用在于告诉医院如何发展
“我们的职工医院应该怎么做，往哪个方向去发展，我们的每个科室，每一个职工应该向哪个方面去努力，实际上，现在的医院管理实际上是离不开绩效管理这个工具的，在很大的程度上引导着我们医院发展的方向”北京友谊医院常务副院长谢苗荣告诉记者。
在这个基础上，要建立这种适合于自己医院的绩效管理体系。谢苗荣举例说，“从2012年开始，做这项工作的，我们逐渐把绩效的导向从原来的按工作量来计算，变成我们按工作的难度，工作的劳动价值这一方面来转变”。
北京友谊医院建立了三个体系，一个是基于医疗产出的一个基础绩效考核的体系，再一个就是基于医院发展的综合目标管理体系，还有就是基于节能增效，成本控制的一个体系，那么这三个体系互相的补充来完成整个医院的绩效考核。
“从医院的角度，从门诊的绩效发放细化到了出诊个人，我们鼓励专家去出门诊，为门诊病人服务”。 谢苗荣说，科室的绩效考核必须是要有核心小组来集体决定，所谓的科室的核心小组就是主任，支部书记，护士长，根据每个人的贡献大小，风险大小，难易程度，劳动强度来进行二次分配，并将考核结果以月度、季度、和年度为周期，进行结果的公示，同时进行一定的评优奖励。”
国家卫生健康委发布的《国家卫生健康委办公厅关于2018年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析有关情况的通报》中指出，本次绩效考核指标体系由医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等4个维度55个指标构成。
在北京现在有一个说法叫做接诉即办，来改善医疗服务的活动。谢苗荣透露，通过接诉即办来发现就医的问题，提升患者的这种就医的获得感。比如说非空腹的门诊采血，还有调整上午下午的专家的号源，以及门诊全流程的自助的服务等等，这些都为病人的就医提供了很大的方便。
（运营：张爽）
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