编者按：去年总书记习近平参观中国国家博物馆“复兴之路”展览时,满怀信心地提出实现中华民族伟大复兴的“中国梦”。近日，CCTV2《对话》栏目采访了我国年近68岁的企业界教父级人物——柳传志，跟年轻时相比，他多了平和和淡然，在节目中情不自禁地传达出自己所憧憬的“中国梦”。本期我们推荐他的传记。
父亲的影响——
信誉至上
1985年，柳传志作为IBM电脑的代理商，坐在会议室的最后一排，身上穿着父亲柳谷书那套灰色的旧西装。父亲曾对我说过：“不论贫富或者职位高低，我只要求你做一个正直的公民。一个人有两样东西谁也拿不走，一是知识，二是信誉。”
父亲的守信影响着柳传志“信誉至上”观念的形成。父亲极重信誉，像不迟到这件事情，真的就是他做得最好。什么时候请人吃饭办事情，从来守时守点，说出去的话一定要做到。
受父亲的影响，柳传志也成了出了名的守信人。
2007年，柳传志被温州商界邀请去参加“交流”。当柳传志乘飞机赶去时，正遇上暴雨侵袭温州。于是，柳传志被迫停留在上海，而到温州的飞机最早也只能等到第二天早上了。柳传志担心飞机再延误就会无法准时参会，最后他坐汽车连夜赶路，准时赶到了温州。当他红着眼睛出现在会场时，温州的那位知名企业家激动得热泪盈眶……
一个人讲诚信和负责任到底有几分先天带来，几分后天带来，确实说不清楚，但是诚信、责任和一个人、一个企业志向、利益有直接关系，一个人有远大志向，一个企业做百年老店的利益，他一定会特别珍惜自己的牌子，不让它蒙一点灰，特别强调诚信的作用。
别把长跑当成短跑
柳传志认为一些企业家的失败，就在于他们把长跑当成了短跑：企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家前5圈拼命发力领跑，力气用完，5圈之后便退下来。
如果把长跑当成短跑来跑，就会造成体力分配不均，从而导致最后的失败。做企业也是一样，不能急于求成，要制定一个高远的目标，然后再分阶段来实现它。柳传志在经营企业时就是遵循这样的原则来做事。
管理中制定一个比较高的目标，分成阶段，每个阶段又分成许多子目标，然后一步一步脚踏实地把这些目标实现。比如，柳传志在研发上，向核心技术挺进，把面拓宽，技术砸实，一层一层往上去垒，而不是立杆子，立得挺高，风一吹，杆子就倒了。我们已经吃过亏了，在做激光打印机的时候，针对HP某个型号做，刚做完，HP新型号又推出来了，立刻被砸在这儿了。如果你有很强的R&D前瞻能力，情况就会好得多。
柳传志的“长跑经验”对现在的年轻人和大学生创业有很大的教育意义。柳传志曾这样说：大部分人智商和情商都很高，我觉得他们的主要考验就是，不要把长跑当成短跑来跑，要一步步地做事，心态要放平。
很多年轻人把长跑当成短跑，很容易造成目光不够长远。另外，我还想提醒大家一定要注意身体，我年轻时为了创业，透支了很多体力，现在落下好多毛病，回头想想也许还有另一种做法。
鸵鸟理论
柳传志的鸵鸟理论在他一生中起到了很大的作用，可以说是他成功的因素之一。所谓鸵鸟理论是时时提醒自己应有自知之明，提醒自己学着从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小;当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大;只有当你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你大。
柳传志曾在联想2000年誓师大会上特别强调：尽管你们已经是身经百战的战士，但是在交出大旗的时候，还是想千叮咛万嘱咐。所有的叮嘱最后熔成三个字：要谦虚!
在他的队伍中涌进一批又一批更年轻的同志，容易为取得些许的进步而轻狂，容易和不如他们的同事相比而沾沾自喜。不注意时时事事提醒和教育，就会互相感染，造成内部和周围的空气干燥，恶化了生存环境;长期盲目自大也容易导致战略制定的错误，就给公司带来巨大的损失。
在制定战略目标时，柳传志也曾好高骛远，比如2001年，联想制定了销售100亿美元的目标，事后柳传志坦言：那个时候我们有些过分乐观，把自己看得太高了，为了向100亿美元进军，定了很高的标准，于是企业进行多元化，面铺得比较宽。这三年做下来以后，领导资源这方面明显不足。由于以前主做一个领域，现在铺开以后，精力上照顾不过来。
因此，保持清醒对任何一个企业家都是至关重要的。
成功需要妥协
有媒体记者曾这样评价柳传志，“联想发展到今天，忍耐了很多很多常人无法忍耐的东西，为他人背过的黑锅历历可数。但柳传志却全做到了，保全企业的发展和自己。”
在联想创业之初有很多的外部环境因素限制着企业的发展，每当遇到这类情况，柳传志总能够用妥协的方式来面对它，所以才有了今天的联想。柳传志曾说过“联想从1984年成立到90年代初期，我至少有一半以上的精力用来研究环境、学习环境，让企业活下来。”
大环境好，我们就大发展，大环境不行，我们就努力改造我们的小环境。这样再不行，我就忍着了，千万不要做过分的事情，否则就会出问题。
归根结底是要牢记大目标，把企业办起来，到达目标的途径可以有不同。我的妥协总体还是成功的。多数的企业家最后垮掉是不适应大形势，环境变了不适应环境变化，比如汇率变了，或者行业变了……再是竞争对手，比如大的国外竞争者进入。
实际上妥协也好，进攻也好，目的一定要清楚。妥协是手段，不是目的，目的性清楚了，我相信就会把握好这个度，就能尽量做到刚柔并济。
摘自《柳传志如是说》曾昭华著，中国经济出版社，题目为编者所加。
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