日均绩效只有16元?最近，安徽宿松县人民医院10名儿科医护人员因绩效奖金太低联名要求转岗。究竟少到何种地步?一个月498元，还不到行政后勤岗的五分之一。这10名儿科医护人员的举动，将本来人员就捉襟见肘的儿科，又一次推至舆论的风口浪尖。
这一次，我们不能单纯地用觉悟去衡量儿科医护人员的职业操守，而需要从制度体系去追问管理与落实层面，推敲管理的价值导向。儿科是被公认为病人数量多、医患沟通难、劳动强度大、职业风险高、收入报酬低的苦行当，在综合性医院里，这种对比产生的差距尤为突出。儿科医护人员的付出，很难从收入上获得相应的回报。要把既有的儿科医护人员留住，争取更多的“未来者”加入，考验着管理者的智慧。
绩效考核作为一种医院管理的评价方法，因屡试都爽而被奉为万能。这种最早应用于企业的考核方式引进到医院，对医院管理起到了巨大的推动作用。但有的医院在应用时，并没有完全剥离它的企业属性，不可避免地将绩效向效益高的部门倾斜，忽略了一些技术性补充措施。就像这一次的安徽儿科，或许医院在绩效方案确定时，已经充分考虑了儿科的特性，但没有想到业务低谷时期(受新冠疫情影响)儿科的绩效保底。
医院的绩效考核方案，有一个演化渐进的过程，但一定要排除它的企业属性，即市场化导向和趋理性指挥。儿科是综合性医院的人气高地，也是收不抵支的经济洼地，但不能成为儿科医护人员的伤心之地。医院管理者要科学用好绩效考核这根指挥棒，有针对性地调整儿科特征的绩效权重。可喜的是，安徽已经开始行动，对儿科绩效考核做了相应调整。
除了绩效，绝大多数儿科医护人员会更加看重自身职业的发展规划，医院在学科建设、人才培养、科研支持、职称晋升等方面给予政策倾斜，才能不断缩小儿科与其他专业的职业差距，让儿科医生有更长远的保障和收益。
今天，全国儿科医生还有缺额15万左右，要解决好这一问题，需要多方努力。首先要适当扩招儿科专业学生，保证充足的“兵员”;二要对绩效激励与规划激励做出针对性调整，安定在岗的，吸引“未来的”;第三，要加大对儿科财政定向补助力度;另外，也要适度调整儿科服务价格体系，发挥好价格的杠杆作用。
安徽儿科医护人员联名申请转岗，只是一个“缩影”，凸显了儿科医护人员的群体焦虑，亟需引起各方重视，而不仅是医院管理者。