医联体建设如火如荼，正影响着中国医疗。目前，医联体模式多样，有医疗集团、医疗共同体、专科联盟和远程医疗协作等等。无论哪种模式，其积极意义都毋庸置疑，而远景到底如何，恐怕少有人推敲问津。

　　先让我们来看看医联体的前世今生。本世纪初甚至更早，一些大医院以临床指导、技术推广和科研协作等名义，与基层医院建立了或紧或松的协作关系。这种协作关系，出发点多是围绕市场和业务做文章。这种协作关系的规模化运行，后来有了“医联体”的美称。

　　医联体就是医疗联合体的简称，主体是医疗机构，客体是接受服务的患者，方法是整合、利用、盘活资源，通过一家大医院带动其他医院协同发展，目的是实现区域内医疗服务水平的同质化，最终推进分级诊疗落地生效。近几年的好迹象表明，部分医联体有了些实质性的改变。这种协作关系让“轻病号”留在了基层，同时也为大医院输送了疑难危重症病人，有效地推动了分级诊疗。

　　但风起云涌的医联体也鱼龙混杂，需要加以规范确保有序发展。若不重视并实施干预，医联体就会像天上的月亮，看上去很美却落不了地。在医联体建设还没有完全规范的时候，有必要给这一股热流注射一支镇静剂。

　　一要解决谁牵头的问题。牵头医院必须满足几个条件：业务量超饱和、专科能力和学科水平高、管理规范、培训带教能力强。要防止自身业务不饱和的大医院跑马圈地抢市场，借医联体虹吸基层的医疗资源。二要解决牵头的方式。不是所有大医院的学科都是强势学科，只有一流的学科才能对基层医院起到示范、引领、带动作用。医院整体对接难以满足基层医院的发展诉求，专科联盟的形式较适合上下级医院学科之间的对接，有效解决基层医院技术水平的提高。

　　还要解决牵头开展的项目及落地问题。签订医联体合作协议很容易，落实协议内容难。牵头医院对基层医院要有明确的帮扶内容，根据各类各级医院的诊疗服务功能定位，确定近期和远期的发展目标。同时要建立有效的沟通渠道，避免基层医院大小问题都往上跑。

　　另外，医联体的评价与退出机制也要重视。建立医联体的最终目的是推进分级诊疗落地，建立考核评价机制不可或缺。以专科联盟为例，加入医联体后，基层医院某专科的技术水平是否提高、业务量是否增加、病种结构是否优化等，评价体系与退出机制至关重要。

　　期待医联体“镇静”后的健康成长!作者系湖南省儿童医院副院长