(健康时报记者 高嘉悦)连续两年国家三级公立医院绩效考核A档，呼吸与危重症医学科获批国家临床重点专科建设项目，创伤中心高分通过国家认证获授“中国创伤救治联盟高级创伤中心”——这是长沙市中心医院近三年交出的成绩单。带领这家96年历史的三甲医院实现这一系列突破的，是一位心内科医生出身的党委书记。
长沙市中心医院党委书记邓平经常被问到一个问题：看病和管理医院，底层逻辑相通吗?她的回答很干脆——“相通。医生看病和办医院，面对的都是真实问题，都需要用专业思维找到路径，核心都是把‘人’放在中心。”
临床思维办学科：先找短板，再补弱项
从心内科到管理岗，邓平将临床思维带到了学科建设之中。做心衰管理时，她看重全程闭环，急症要救，慢病要管，出院还要随访。做学科建设，她也不满足于“把病人治好出院”，而是布局“预防—急救—治疗—康复—随访”全链条。这个思路最先在呼吸学科落地。
长沙地区呼吸疾病负担重，结核病是其中重要的一块。医院结核病诊疗中心前身是1929年由湘雅医院原院长颜福庆创办的湖南省首家结核病专科疗养院。1983年，医院成为原国家卫生部在湖南省唯一的结核病科研协作单位；2008年获批首批湖南省重点专科；2009年牵头国家“十一五”传染病科技重大专项。但邓平很清楚，“有历史”不等于“有高度”，“临床思维的核心就是‘问题导向’和‘循证决策’。先找短板再补弱项，把指标当检验单，哪里弱就盯哪里，哪里有基础就往高拔。”2019年，医院呼吸内科更名为呼吸与危重症医学科，开始向“国家队”发起冲刺。2025年1月，学科成功获批国家临床重点专科建设项目。从百年结核病诊疗底蕴到国家临床重点专科，这条路走了将近十年。
呼吸学科如此，其他学科也一样。如今医院开设临床医技科室92个，拥有国家临床重点专科建设项目1个、国家临床重点专科培育项目3个、省级临床重点专科15个(含建设和培育项目)。疾病预防、重症救治、复杂病情鉴别，细分出亚专科；患者出院后如何回归社区、接受全程管理，也被纳入链条。
打破壁垒抢时间：从“各管一段”到“体系制胜”
学科要强，急危重症救治能力是另一块硬骨头。邓平说，“五大中心”建设最难的不是设备和技术，而是打破壁垒。院前与院内、科室与科室、医院与基层之间，传统上容易“各管一段”。“技术可以引进，体系重构和观念转变才是真正的‘硬骨头’。”
创伤中心是最典型的例子。2018年，医院把高级创伤中心建设列为“一把手工程”。为什么用了将近八年才高分通过国家认证?因为创伤救治牵涉急诊、骨科、神经外科、胸外科、麻醉、重症等十几个科室，传统模式下各管一段，患者在科室间转来转去，黄金抢救时间就这么流失了。医院要做的，是把“科室墙”推倒，建立“患者不动、专家动”的多学科协作模式。
2026年1月10日，中国创伤救治联盟专家组对医院高级创伤中心进行现场评审，医院获授“中国创伤救治联盟高级创伤中心”称号。邓平在评审会上回顾：“从体系重构、人才培养到智慧管理、区域协同，每一步都很难。但我们坚持‘一把手’亲自抓、高位统筹，最终实现了从单兵作战到体系制胜的跨越。”
5G智慧急救则是另一个突破口。过去院前院内信息不通，救护车上的情况院内一无所知，黄金抢救时间被白白浪费。现在依托5G技术，实现了“上车即入院”——监护数据、现场情景实时回传，院内专家提前介入。“技术不是最大的障碍，打通体制机制才是真正的挑战。”邓平说。
邓平提到一个印象深刻的案例：一名12岁女孩在体育课上突发心跳骤停，老师现场施救并拨打120。救护车上一路回传监护画面，急诊科主任通过实时影像指导抢救，院内多学科团队同步待命。孩子一到医院就上了ECMO，43小时成功撤机，在重症监护室住了4天后转入普通病房。校内—120—医院接力，跑赢了心源性猝死的“黄金四分钟”。
人才要“留得住”，更要“沉得下”
“事在人为，人才队伍建设最重要、也最难。”邓平说。
医院坚持培育与引进并举。现有在职职工3000余人，其中高级职称672人、博士132人。在结核这一百年优势学科上，医院柔性引进北京胸科医院专家团队。“站在巨人的肩膀上才能看得更远、走得更快。”邓平说。医院把长期积累的病例和数据，借助更高平台转化为科研与诊疗能力，服务耐药结核等复杂患者，目标是3—5年内，让结核病学科从“跟跑”逐步实现“并跑”，甚至在某些细分领域“领跑”。
人才还要沉到基层去。国办2026年4月出台的分级诊疗新规，明确要求三级医院聚焦急危重症和疑难复杂疾病。在邓平看来，这不是“收缩”，而是回归本位；稳定期慢病管理和预防干预，要往前移、往下移。“关键不是把病人‘放下去’，而是把能力、标准、责任和连续服务‘送下去’。”通过湖南省长沙市雨花区紧密型城市医疗集团和对口帮扶“传帮带”，让优质资源真正沉到基层。对湘西三县的支援，从“输血”向“造血”转变，培养一批本土化人才，建设一批特色专科，建立一批长效机制。
带队伍，邓平有一套“选、育、管、用”四字诀。选干部不看“唱功”看“做功”，坚持在临床一线、急难险重任务中发现和识别干部；育干部就是压担子、搭平台、给机会；管干部严管就是厚爱，对苗头性问题早提醒、早纠正；用干部则用人所长、容人所短，把合适的人放到合适的岗位上。“中层是医院的腰。”邓平说，“腰杆子硬了，医院才能站得直、走得稳、跑得快。”
抛开考核分数，怎样算一所好医院?邓平的回答很朴素：让老百姓看得上病、看得好病、看得起病、看病更舒心，也让员工有幸福感。医院优化门诊流程、推进分时段预约；重点专科和高级救治中心建设让患者“看得好”；严控不合理费用、让患者花明白钱；改善就医环境、关注“一米高度”的儿童友好细节。
“国考分数是考试成绩，患者口碑才是民心分数。”从心内科医生到三甲医院党委书记，身份在变，但“以患者为中心”的初心不变。这，是邓平心里对好医院最朴素也最持久的答案。
（责编：荆雪涛）
